Mengapa Kerja Kelompok Membuat Orang Menjadi Malas

Pada tahun 1913, seorang insinyur Prancis bernama Maximilian Ringelmann melakukan penelitian unik tentang kinerja kuda. Hasilnya mengejutkan: kekuatan dua ekor kuda yang menarik kereta tidak sama dengan dua kali kekuatan satu ekor kuda. Penemuan ini mendorongnya untuk meneliti manusia—dan lahirlah konsep kemalasan sosial (social loafing), fenomena ketika individu mengurangi upaya mereka saat bekerja dalam kelompok. Lebih dari sekadar masalah produktivitas, kemalasan sosial mencerminkan dinamika psikologis dan evolusi manusia yang kompleks. Mari kita telusuri lebih dalam.

Akar Penelitian: Dari Kuda ke Manusia

Ringelmann meminta partisipan menarik tambang secara individu dan berkelompok. Hasilnya menunjukkan penurunan kontribusi per orang seiring bertambahnya anggota kelompok:

• 2 orang: masing-masing memberikan 93% tenaga individu.
• 3 orang: 85% per orang.
• 8 orang: hanya 49% per orang.

Penurunan ini terjadi karena usaha individu “tersamar” dalam kelompok. Tanpa insentif untuk menonjol, otak manusia cenderung menghemat energi—sebuah naluri yang disebut efisiensi evolusioner.

Manifestasi Kemalasan Sosial: Fisik dan Mental

Kemalasan sosial tidak hanya terjadi pada tugas fisik. Dalam aktivitas mental, seperti rapat atau diskusi kelompok, partisipasi individu juga menurun seiring jumlah peserta. Misalnya:

• Dalam rapat dengan 20 orang, partisipasi rata-rata lebih rendah dibandingkan rapat 5 orang.
• Namun, setelah mencapai jumlah tertentu (misalnya 20 peserta), partisipasi tidak lagi berkurang signifikan—efek ini disebut kelambanan maksimum.

Fenomena ini menjelaskan mengapa kelompok besar seringkali kurang inovatif dibandingkan tim kecil yang terfokus.

Mengapa Kita Tidak Sepenuhnya Berhenti Berkontribusi?

Meski kontribusi individu menurun dalam kelompok, manusia tidak sepenuhnya berhenti bekerja. Evolusi telah membentuk kita untuk menghindari risiko dikucilkan atau dihukum. Dalam sejarah, anggota kelompok yang tidak berkontribusi akan menghadapi konsekuensi seperti pengusiran atau penghinaan—mekanisme yang menjaga keseimbangan antara kepentingan individu dan kelompok.

Budaya Kerja: Perbedaan Timur dan Barat

Pada 1980-an, kesuksesan industri Jepang menarik perhatian dunia. Rahasianya? Budaya kerja tim yang solid, di mana kemalasan sosial jarang terjadi. Pabrik-pabrik Jepang mengorganisasi pekerja dalam kelompok kecil dengan tanggung jawab kolektif, di mana kinerja individu tetap terpantau.

Di Barat, kerja kelompok efektif hanya jika:

1. Ukuran tim kecil (3-5 orang).
2. Spesialisasi jelas, sehingga kontribusi tiap anggota terukur.

Perbedaan budaya ini menunjukkan bahwa kemalasan sosial dapat dikurangi melalui struktur organisasi yang tepat.

Implikasi Berbahaya: Penyebaran Tanggung Jawab dan Risiko Berlebihan

Kemalasan sosial tidak hanya mengurangi produktivitas, tetapi juga memicu dua efek berbahaya:

1. Penyebaran Tanggung Jawab (Diffusion of Responsibility): Individu cenderung menghindar dari akuntabilitas dengan bersembunyi di balik keputusan kelompok. Contoh ekstrem terlihat dalam pengadilan tokoh Nazi di Nuremberg, di banyak anggota tim manajemen korporat yang gagal.
2. Pergeseran Berisiko (Risky Shift): Kelompok cenderung mengambil keputusan lebih berisiko daripada individu. Misalnya, keputusan investasi gegabah oleh dana pensiun atau penggunaan senjata nuklir oleh kelompok militer.

Kedua efek ini muncul karena anggapan bahwa “kesalahan bukan hanya tanggung jawabku.”

Strategi Mengatasi Kemalasan Sosial

Untuk meminimalkan dampak kemalasan sosial, beberapa langkah dapat diambil:

1. Transparansi Kinerja: Pastikan kontribusi individu terlihat dan terukur. Contoh: sistem evaluasi berbasis target spesifik.
2. Tim Kecil dan Spesialisasi: Batasi ukuran kelompok dan berikan peran unik kepada tiap anggota.
3. Budaya Akuntabilitas: Dorong lingkungan di mana setiap orang merasa bertanggung jawab atas hasil kolektif.
4. Penghargaan dan Konsekuensi: Berikan apresiasi untuk kontribusi nyata dan tegur anggota yang tidak berkontribusi.

Kemalasan sosial adalah cerminan dari naluri manusia untuk bertahan hidup—menghemat energi ketika memungkinkan. Namun, dalam konteks modern, fenomena ini dapat merusak efektivitas kelompok jika tidak dikelola. Kuncinya terletak pada desain tim yang tepat, transparansi, dan budaya yang menekankan tanggung jawab individu. Seperti kata Peter Drucker, “Efisiensi adalah mengerjakan sesuatu dengan benar; efektivitas adalah mengerjakan hal yang benar.”

Dalam kerja kelompok, keduanya harus seimbang. Oleh sebab itu organisasi harus mulai mempertimbangkan jumlah tim yang bekerja di setiap unit kerja ataupun departemen. Tentunya perlu diukur dengan alat ukur yang terpercaya yaitu workload analysis. Lalu dari situ akan ditemukan berapa orang yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas-tugas yang mereka harus kerjakan di setiap jabatannya.

Tulisan ini didasarkan pada penelitian ilmiah dan observasi perilaku kelompok dalam konteks sosial maupun profesional.

Andreas Imawanto